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我国机械制造企业缺乏行之有效的成本管理体制

来源: | 作者:锦侠机电科技 | 发布时间: 2016-07-20 | 2119 次浏览 | 分享到:

    3、将材料采购权下放给二级经营实体

    有的企业为了推进二级经营实体作为市场主体，将材料采购权下放给二级经营实体，准许它们根据生产需要自行采购，这种分散采购管理体制存在着很大的隐患：

    （1）分散采购必然造成批量减少，从而导致采购价格上升和企业整体的材料成本攀升。（2）二级实体缺乏内部控制体系，很容易形成商业腐败。

    4、工时定额标准远远偏离实际工时，难于有效地控制人工成本和实现生产提速

    有些企业只把工时定额当成分解工作量、确定一线职工收入分配的定量指标，而忽视了它的控制实际人工耗费、实现生产提速的功能。职工生产积极性调动不起来，不是想法修改单位工时工资标准，而是加大定额工时，致使定额工时越来越大，以至于定额工时和实际工时的比率高达300﹪，个别企业甚至达到400﹪—500﹪，这样的定额工时标准怎么能起到控制人工成本和实现生产提速的作用呢笔者认为定额工时是在正常的生产环境条件下，技术水平和操作素质良好的熟练工人完成某项作业应该耗费的劳动时间。定额工时标准应该以这些熟练工人的平均实际工时做为基准上下波动，定额工时标准和这部分职工的平均实际工时的比率维持在90﹪—110﹪之间。定额工时标准不能定得太过苛刻，如果大部分熟练工人经过努力都不能完成的话，必然挫伤职工的生产积极性和创造力，容易形成“破罐子破摔”，起不到奖励先进、提高操作技能、发挥生产积极性和创造力的作用，不利于实现生产提速。反之定额工时标准定得太过宽松的话，大部分职工不费吹灰之力就能完成，职工就会丧失学习技术提高操作技能力的动力。这样的话，同样起不到实现生产提速目标的作用。这就象众多动物抢夺树上吊肉的游戏一样，肉钩的高度要有一个平衡点。

    在这个平衡点的基础上制定出定额工时标准后，一般情况下不要随意调整，只有在生产工艺发生改变或者确信整体操作水平大幅度提升时，才能酌情调整，并且要确保标准调整不改变责任工资的水平。比如说降低定额工时标准后，提高奖惩比例等。

    5、只考核车间领导，不考核生产班组和一线操作人员

    车间领导是生产任务的组织者，生产班组和一线操作人员是生产任务的完成者。车间领导的业绩取决于生产班组和一线操作人员的工作效率和效果，他们的目标是统一的，他们在行动中扮演的角色犹如人体的左右手，需要团结协作。生产班组和一线操作人员既有获取收入的权利，又应承担一定的责任。如果只考核车间，不考核生产班组和一线操作人员，必然形成车间领导着急上火，生产班组和一线操作人员无动于衷的尴尬局面，犹如只用左手干活，闲着右手一般。最终造成生产进度的耽误，招致车间领导和普通工人双方利益同时受损。只有将车间的生产目标层层分解分配到班组落实到个人，从上到下拧成一股绳，才能在车间内部形成“人人关心成本，人人节约费用”的主人翁意识。